7月，广汽集团与本田汽车将合资期限延长至2038年，且股比保持不变。
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紧随其后，广汽本田在太原沟通会上打出“造更懂中国的好车”的旗号，首次系统披露全价值链本土化升级方案。从产品定义、供应链、渠道到内部经营，一场指向合资模式内核的深度重构已然展开。
此次续约的关键细节在于股比未变。这既是对企业长期价值的认可，也表明双方无意上演控股权博弈，转而寻求更平等的资源协同。本田将广汽本田确立为全球新能源的先行先试研发基地，使这家合资企业从产能单元升级为技术试验场。广汽集团则拿出实质支持，开放整车平台与技术共享，共享超1000家县域级综合销售服务中心网络，调动零部件、金融、保险等全产业链生态资源。这一双向赋能试图回答一个核心问题：当中国开始定义电动智能汽车的技术与供应链节奏，跨国车企该如何重构在华合作范式。
广汽本田明确提出，要从“引进改良”走向“本土创造”。过去导入全球车型再做中国适配，今后整车开发的起点将放在中国用户的真实用车场景。公司全面推行“产品总监制”，由合资公司本土团队牵头产品定义，整合股东资源联合开发，产品形态、核心配置等，将更多由中国团队依据本土需求拍板。
产品投放规划显示，未来两年广汽本田将推出5款新车，包括全新迭代的混动产品，以及两款整合股东资源的本土化新能源车型。混动车型将全面换代，车身更轻、操控更稳，燃油效率提升10%以上。智能化方面，明年上市的新车将搭载全新的智能驾驶辅助系统，座舱交互体验全面升级；此前推出的新款皓影已率先采用华为云车机，透露出融合国内科技巨头能力的路径。从雅阁、皓影的本土化调校，到冠道、凌派等完全中国专属车型的开发，广汽本田试图用产品证明：理解中国道路与家庭需求的，终究是深耕这片土地的团队。
本土创造离不开成熟的产业生态。广汽本田正与多家国内头部供应商深化合作，提升本土零部件采购占比，推进平台化研发与零部件通用化，以规模效应优化全链路成本。这正好呼应本田全球正推进的四轮事业重构，开发费用、周期、工时三重减半，生产效率力争提升20%。更值得关注的是，本田明确要将中国在成本控制与快速迭代方面的经验复制推广至全球。广汽本田的供应链优化，既是应对价格竞争的防御动作，也可能成为本田全球制造革新的经验输出方。
扩大本土合作的同时，公司强调品质底线不退让，将沉淀多年的质量管理体系输出给供应商，从零件源头守住安全与可靠性。这并非空谈：官方数据显示，广汽本田累计销量已突破1100万台，后台可查、行驶里程超过90万公里的车辆已超过1000台，成为其品质叙事的数据注脚。
面对层次分明的中国市场，单一4S店模式已显僵化。广汽本田正打造更灵活的立体渠道：成熟市场导入轻量化门店与新运营标准，三四线城市及县域因地制宜拓展多样化门店，并融合广汽集团超1000家综合销售服务中心，使服务触达更广的生活半径。线上“繁星合伙人”计划已吸引超10万人报名，通过挖掘本地意见领袖进行裂变传播与订单转化，用社交触点弥补物理渠道。这套打法明显更贴近下沉市场特征，试图以较低成本重建渠道渗透力。
内部经营层面，广汽本田推进组织机构精简与决策提速，着力引进数字化、智能化复合型人才。公司明确承诺保障供应商账期，携手上下游促进行业良性发展。产能上，优化低效产线，资源向效率更高的智能工厂集中，盘活存量资产反哺三电与智能技术研发。这些举措显示出企业正从规模扩张转向聚焦效率与现金流，为长周期转型蓄力。
结语：
元股证券:ygzq.hk
广汽本田此次转型并非小修小补，而是一次指向合资模式内核的体系再造。当跨国车企的全球标准、中方产业链纵深与本土团队的场景定义权相互结合，能否造出“更懂中国的好车”，最终仍需产品落地后的市场检验。
但在智能电动浪潮冲刷合资高墙的当下，固守“全球导入”旧脚本已无出路。广汽本田以更彻底的本土化直面竞争，为合资2.0时代提供了一个值得持续观察的样本。
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